Канадска образователна история – възходът на един университет

Роджър Мартин протегна ръка към облачното канадско небе на 17ти октомври 2012 година. Няколко дъждовни капки намокриха дланта му, докато стоеше изправен с гръб към централната сграда на университета на Торонто, откъдето беше излязъл. За миг обърна глава и измери с поглед старинните постройки. Повечето от тях датираха от периода 1858 – 1929 година и бяха в римски и готически стил. Почти незабележима усмивка се прокрадна по лицето на декана щом си представи новите огледални стъкла на факултета Ротман. „Доста мрачен се оказа денят, в който да обявя оттеглянето си“, помисли си Мартин. „Но все пак, училището се намира в страхотна форма“.

В същия момент в София един друг декан излезе от ректората на университета, в който беше протекла цялата му професионална кариера. Дори и във вечерния сумрак и по неговото лице можеше да се забележи усмивка. „Все още съм в страхотна форма“,  възкликна в ума си деканът, т.к. току що бе успял да договори кой да бъде победителят в поредната обществена поръчка на факултета.

–

„Училището се намира в страхотна форма“. Това потвърждава и официалното изявление[1] за оттеглянето на Роджър Мартин, след като за три мандата е изпълнявал длъжността декан на училището Ротман – един от 18те факултета на университета в Торонто. Изглежда констатацията не е само PR-фраза – Мартин в последствие получава титлата „Декан на годината“, присъдена му от Poets and Quants[2] през 2013та.

Преди да премине в академичните среди, Роджър Мартин работи 13 години в международната консултантска компания Monitor Group.[3] Там той се издига до директор и оглавява канадския офис на фирмата. Въпреки комфортната си позиция, предизвикателството е прието и през 1998 година канадецът поема управата на един малък и незначителен факултет по бизнес-администрация. 15 години по късно, Rotman School заема челните места в световните класации за бизнес-училища на Financial times.

По същество –  какви проблеми е трябвало да бъдат решени?

Заплати и текучество на персонал – заплатите на академичния персонал били твърде ниски – около 50% от равнището в най-добрите университети в САЩ. Пари няма, защото по това време факултетът работи на дефицит. Проблемът води до ниска мотивация и загуба на ценните кадри.  Веднъж придобили достатъчно компетентност и признание, преподавателите били привличани от други „по-платежоспособни“ учебни заведения.

Учебна програма – като второстепенен играч на голямата сцена на висшето образование в Северна Америка, няма как да бъдеш забелязан ако се справяш „просто добре“. Съществуват твърде много учебни заведения с програма, която следва традиционен план. Предлагането на поредния посредствен продукт означава, че най-добрите студенти избират друг университет;

Репутация – компаниите изграждат стандарти, по които избират служителите си и името на университета често е началното сито при подбора на персонал. Всяко учебно заведение рано или късно трябва да извоюва правото си да попадне във виртуалния списък от атрактивни за пазара университети.

Какви са решенията на горе-описаните проблеми? Роджър Мартин използва т.нар. подход 5-4-4-2. Зад него се крият следните цели: 5-кратно увеличение на даренията, 4-кратно увеличение на таксите за обучение, 4 пъти повече приходи от MBA-програмите и два пъти повече записали се студенти в тях.

С помощта на упорита работа, убеждаване на ръководството и немалка доза риск целите са постигнати и дори преизпълнени. Вдигането на таксите със сигурност не е популярна мярка, но води до сигурност в приходите, с помощта на които въпросът със заплатите е решен. За това помага и опитът на декана и екипът му. Вместо да се съюзяват със синдикати в търсене на допълнителни субсидии, те привличат рекордни нива на дарения. В крайна сметка годишният бюджет нараства 9 пъти и достига $130 млн.

Биват въведени нови дисциплини като интегративно мислене[4] и бизнес дизайн. Целта им е да разграничат Rotman School от всички други места, на които се предлага типичната MBA-програма. Начинанието е повече от успешно и води до редица частни дарения и сътрудничество с компании като Procter & Gamble и IDEO.

Репутацията на бизнес-факултета също е изтупана от праха. Постепенно се увеличават наличните бройки за студентски попълнения. Чрез поддържането на иновативна учебна програма ръководството не позволява да се стигне до срив в качеството на студентите. Те, от своя страна, вече възприемат Ротман като достатъчно престижно място за образование. Пазарът също регистрира промяната и компании като Huawei, GE, Google, Fedex и Nike включват факултета като единственото учебно заведение в Канада, от което се извършва подбор.

Горните редове описват подходящ образец за успешно ръководене на една образователна институция, пък била тя и публична. На първо място са необходими управленски познания и опит, а не единствено израстване в академичната йерархия. Не по-маловажно е и поставянето на конкретни и ясно-измерими цели, които да водят до качествен образователен продукт. За постигането на добри резултати се изисква мотивиран и компетентен академичен състав. Определяща е и свободата за избор на различна и специализирана учебна програма, както в бакалавърските, така и в магистърските нива.

В крайна сметка, канадския модел далеч не отговаря на изискванията за перфектната образователна система. В това си качество тя доста се доближава и до нашата академична реалност. В същото време, обаче, има и една сериозна разлика: в канадския сценарий на тази история промяната се случва благодарение на действието и про-пазарните реформи. А у нас университетите остават в страхотна форма, но с кавичките.

Настоящата статия използва данни от 2013 Dean Of The Year: Rotman’s Roger Martin от John A. Byrne

http://poetsandquants.com/2013/12/27/2014-dean-of-the-year-rotmans-roger-martin/4/

Хареса ли ви? Отделете минута да подкрепите ЕКИП в Patreon!