ЕКИП – Експертен клуб за икономика и политика Едно различно мнение
Напоследък ми се струва, че в световен мащаб икономическите субекти са затаили дъх в очакване на поредната драстична иновация, която да вдъхне живот на задъхващата се световна икономика. Икономиката на иновациите обаче като че ли не смогва да задоволи този глад за промяна и новости, които да измъкнат развитите икономики от рецесия. В януарския брой на The Economist екипът на списанието задава един доста обезкуражаващ, но и логичен въпрос : “Счупи ли се машината за идеи?“.
Авторите в голяма степен изграждат аргумента си върху изследване на Робърт Гордън от Northwest University, който хвърля песимистична сянка върху технологичните иновации след средата на 90-те години до днес (разбирайте компютри, мобилни устройства и мрежата), чиито принос за покачването на производителността на глава от населението (изследването е насочено към САЩ) е минимален . The Economist обаче предполага по-светло бъдеще с аргумента, че икономическите субекти още не са се научили да използват правилно предимствата на трето поколение иновации и най-хубавото предстои. Абстракцията на дебата ме накара да се замисля каква ценност има той в реалната бизнес среда.
Както вече отбелязахме в предишна статия амбицията на компаниите да си сложат етикет на „иновативни“ не е дотам оправдана, и то неслучайно. Следващите редове разглеждат някои основни аспекти, които могат да бъдат водещи при стартирането и планирането на иновационния процес в потенциално всеки бизнес, а именно ресурсите (особено подценените такива) и … клиентите.
Ресурсите могат да включват всичко от компетенции, технологии, човешки фактор, умения до Microsoft office. Елементарна инвентаризация на активите (материални и нематериални) в един бизнес и обективната им оценка в комбинация с малка доза креативност и предприемчивост, има потенциала да освежи дейността на всяка фирма и да извади на преден план възможни проблеми и липса на ефективност, които да бъдат адресирани адекватно. Пълната инвентаризацията би могла да даде и отговор на въпроса доколко употребата на фирмените ресурси е оптимална.
Вдъхновяващ пример в тази посока е една от най-големите скандинавски банки, която успя да редуцира разходите си за пътуване и електро-енергия в значителна степен. Историята е следната: в късен петъчен следобед, чакайки на поредното летище, един служител заключава, че ежеседмичните полети и дълги срещи между държави за координация са безсмислени и значително влошават качеството му на живот. След като установява, че колегите му се чувстват по същия начин, започва колективно надграждане над идеята за безсмислени разходи като в процеса на генериране на идеи група служители установяват, че компютрите в многобройните офиси харчат срамно много енергия през нощта. Два проблема са идентифицирани. Идейното решение е, че вместо безумно висене по летищата банката би могла да използва отдавна наличната платформа за контролни видео конференции между различните държави и да разреди пътуванията значително.
Всичко това довежда до създаването на Зелен ИТ отдел и всички позитиви покрай него – съкращаването разходите за пътувания, енергийна ефективност при ползването на компютрите и …плюс във връзките с обществеността. На пръв поглед изглежда просто добре измислена стратегия за съкращение на разходите, но всъщност инициативата е на служител (на който е дадено допълнително време за разработване на проекта), който забелязва, че вместо да лети всяка седмица може просто да използва офисния софтуер, за да свърши същата работа по-ефективно. Това е прекрасен пример за това как човешкият фактор, съчетан с неизползвани активи, допринася за ефективността и имиджа на голяма институция. Впоследствие концепцията е разширена и други инициативи влизат в действие. Непостижими иновативни амбиции не са необходими.
Друг основен въпрос при обмислянето на иновационна стратегия са клиентите. Учудващо е колко информация можете да получи всяка фирма от клиентската си база, ако я интерпретира правилно. Колко добре познавате хората/фирмите, ползващи услугите ви, какво знаете за начина, по който ги ползват? Например бившият изпълнителен директор на Гугъл Мариса Майер е известна с манията си по детайлите и анализа на гигантски обеми информация с цел да разбере по-добре потребителското поведение. Естествено не всяка компания може да си позволи технологиите за обработка на данни, с които Гугъл разполага.
Посланието на експертите по иновационен дизайн е ясно „ Selling products is “out”!” . Реално старият модел на агресивни продажби малко по малко губи почва с промяната на потребителските навици и начина на живот (дори начина на правене на бизнес). Време е компаниите да се запознаят с клиентите си.
Да вземем за пример банкирането. Конкуренцията за привличане на клиенти се покачи драстично, а самите потребители трудно различават офертите на банките. Какво прави услугите на една банка, които са явно необходими за всички ни, предпочитани пред друга?
В световен мащаб хората са все по-ограничени във времето, с което разполагат, и с все по-голямо нежелание и липса на доверие се отнасят към банковите институции. В същото време, вместо да опростят максимално клиента, банките усложняват процеса като добавят объркващо количество добре премислени и изпипани услуги. Несъмнено добавена стойност, която обаче има съмнително предимство в перцепциите на клиентите. Кому е необходимо?
Проблемът тук са по-скоро стагнирали бизнес модели и в частност дефиницията на „стойност за клиента“. Разбира се можем да приемем за отговор и аргумента за „тежката финансова обстановка“.
Това съвсем не е проблем на банките. Масово фирмите забравят, че техните продукти и услуги са на пазара, за да свършат работа на клиента по най-добрия възможен начин. Наблюдавайте. Всички знаят, но малко всъщност разбират. Добрите резултати идват, когато фирмите идентифицират точно какви са проблемите в средата, оценяват ги правилно и разширяват познанията си в тази област, за да използват потенциала на бизнеса и мрежата си от контакти за намирането на взаимноизгодно решение.
В тази връзка е уместно да спомена и базовите уменията, които една иновативна компания следва да развие, за да поддържа здравословно ниво на динамичност и иновативност.
На първо място естествено е холистичното идентифициране на проблеми. Осъзнати или не, те неизменно предоставят възможност на пазара. Например, топлата вода вече е измислена, но има обитаеми пространства, където живеещите нямат достъп и до елементарна течаща вода. Анализ на средата в цялата й сложност и динамичност и визия при оценка на потенциалните кумулативни ефекти от различни видове иновации е също практика, която всяка иновативна компания следва да интегрира в бизнес развитието си и използва. Не на последно място са нужни креативност, комбинативни умения и фокус едновременно върху ефективност в настоящето и визия в бъдещето, както и осъзнаването, че бързите резултати идват рядко и не траят дълго. Резултатът идва с анализ, учене от грешките и упоритост.
Статията в The Economist завършва с мисъл, която няма как да не пресъздам тук поради валидността й както от перспективата на глобалната икономика, така и от тази на отделни бизнеси, а дори и от гледна точка на самата работна сила: “ В крайна сметка, основен риск за развитите икономики (бел. авт. : аналогия на фирмите/индивидите) може би не е забавянето хода на иновациите, а че институциите (бел. авт : разбирайте бизнес логиката/нагласата на индивида) са станали прекалено сковани, за да приемат истински революционна промяна- промяна, която може да бъде много повече от летящи коли.“
