Да иновираш или да не иновираш?

Масово различни по размери и дейност фирми афишират иновативността си. По всичко личи обаче, че не всички от тях са наясно как да създават и управляват вродената несигурност на иновационния процес, а още по-малък брой си позволяват на практика да въведат нестандартни похвати или продукти в работата си.

Иновациите не са мода, а необходимост.  Те следва да бъдат организирани в  добре обмислена, целенасочена и систематична дейност с измерим резултат.  Успехът на подобна дейност се определя от това доколко тя е съобразена с индустрията, пазара и самата компания, както и с обществените тенденции.

Ежегодишното проучване на консултантската компания Booz&Co.  (2012 Global  Innovation 1000) за пореден път сочи,  че големи по размер инвестиции в традиционния модел на R&D не е гаранция за покачване на продажбите и печалбата на „ харчещите“ компании.  Този факт обаче в никакъв случай не омаловажава нуждата от ясно дефинирана и индивидуална иновационна стратегия. Възходът на нови икономически могъщи държави като Китай и Индия, съчетано с рецесията в Западния свят, изправя най-вече европейски,  но и американски компании пред  глобална конкуренция, често оперираща при далеч по-благоприятни бизнес условия.

Бизнес средата и пазарите се характеризират с все по-висока степен на динамика и несигурност, а клиентите стават все по-информирани и взискателни. Неслучайно анализи за бъдещото развитие на западните икономики често сочат като основна предпоставка за растеж способността на бизнеса да въвежда новости успешно (вж. McKinsey&Co.[1]). Отново в този дух,  стратегията на ЕС  за интелигентен, устойчив и приобщаващ икономически растеж до 2020г. изрично подчертава ролята на иновациите за извеждането на Европа от една от най-тежките икономически кризи от 30-те години на XX век насам.

Иновациите невинаги са скъпо удоволствие, всъщност би трябвало да е точно обратното. Креативността в една компания не е право пропорционална на инвестициите в  R&D.  Оказва се, че традиционният R&D модел  дори често поставя пречки пред маркетирането на новосъздадения продукт или приложението на нова технология.  От една страна, това е така поради отдалечеността на създателите на продуктите/технологиите от пазара, а от друга страстта на изобретателя често пъти излиза извън релсите на стратегическата насока на компанията. Съществуват дори данни за обратнопропорционална зависимост между големите по размери инвестиции в R&D и реализираните печалби. В същото време традиционният R&D подход не гарантира възвръщаемост на инвестициите. Нещо повече,  най-интензивно харчещите за R&D компании често изостават по приходи от техни конкуренти в същата или сходни индустрии.

От Booz&Co. правят и изрично разграничение между 10-те най-големи инвеститори и 10-те най-иновативни компании.

Посланието е ясно – големите инвестиции, освен че често са непосилни за бюджета на някои бизнеси, невинаги гарантират успех.

Много малък процент компании успяват да бъдат постоянен генератор на идеи, а още по-малко успяват да ги приложат на практика. Как успяват  победителите в иновационната надпревара Apple, Google и 3М -?

Вече беше обърнато внимание на факта, че иновациите, независимо дали става въпрос за нови бизнес процеси, нови продукти или дори за генерално различен начин за правене на бизнес, следва да бъдат организирани в систематична и целенасочена дейност, със съответната проследимост на резултатите и съобразени със стадия на развитие на компанията и нейните конкретни нужди и цели. Тук е мястото да споменем, че добре дефинираната иновационна стратегия не предполага задължително технологичен пробив или радикална промяна. Пак според нуждите на съответния бизнес такава стратегия би могла  да бъде съсредоточена върху по-малки проекти (препоръчителен подход), които да подобряват значително процесите в компанията, продуктите, начина, по който фирмата общува с клиентите си и пр.

„Портфолиото от иновации“ изисква постоянно поддържане на баланс между по-големи радикални проекти и по-малки такива,  надграждащи върху съществуващия начин за правене на бизнес.  За да бъде целенасочена една иновационна стратегия, то тя следва да е съобразена със състоянието на индустрията, конкуренцията и тенденциите в потреблението.  В същото време тя подлежи на постоянна и координирана с целите на бизнеса еволюция.

 В най-общ смисъл бихме могли да обобщим няколко основни предпоставки за  успешен иновационен процес : ясна, правилно комуникирана визия за бизнеса, която да предостави фокус и цел на процеса (къде искате да бъдете в следващите 3-5 години, какви са амбициите на компанията?),  подходяща среда и корпоративна култура (служителите са най-ценният източник на приложими идеи – използвайте ги!) , както и  концепция за „неуспеха“.

Последното е от особена важност и често пъти бива пренебрегнато, но страхът от неуспех е един от най-сериозните подводни камъни пред иновационния процес и ангажираните в него.  Естествено, при умело менажиране неуспешните опити могат да бъдат сведени до малък брой, но те все пак са неизбежни. Именно поради тази причина е от особена важност дефинирането на „образователната“ перспектива при оценката на неуспеха, която да бъде споделяна както от мениджмънта, така и от и служителите.

Всяка компания има потенциал да бъде иновативна и различна в това, което прави, или в начина, по който го прави, не е необходимо да изчаквате нещо да се счупи, за да бъде поправено. „Никога не е грешал този, който никога не е опитвал нещо ново.“(Айнщайн)

Хареса ли ви? Отделете минута да подкрепите ЕКИП в Patreon!